О просчётах в расчётах

В классическом подходе Ф. Райхельда фигурируют два вида индекса NPS:
top-down (англ. сверху-вниз) и bottom-up (англ. снизу-вверх).

Оценка сверху-вниз используется для измерения коллективного результата борьбы за позитивный клиентский опыт и рост эмоциональной лояльности клиентов. Она служит основой бенчмаркинга с конкурентами и поэтому индекс Top-down NPS еще называют внешним или рыночным NPS.

Оценка снизу-вверх помогает разобраться в том, насколько счастливыми становятся клиенты при взаимодействии с компанией в определенных точках касания (англ. touchpoint, иногда вместо Bottom-up NPS используют термин Touchpoint NPS). Ответственность за точки распределяется между профильными подразделениями.

Рыночный NPS и NPS точек касания невозможно связать математически. В этом уверены даже самые опытные Эксперты по клиентскому опыту и Эйчары, внедрившие NPS в корпоративные системы мотивации персонала.

Сам автор подхода NPS Фред Райхельд в своих публикациях не дает никаких рецептов на тему математической стыковки индексов Top-down NPS и Bottom-up NPS и вообще благоразумно обходит этот важный вопрос стороной. Видимо из-за отсутствия подходящего метода решения:).

Корпоративные NPS-цели изначально формируются в координатах рыночного показателя, т. е. в самом общем виде. Затем эту цель нужно декомпозировать в зависимости от зоны ответственности по подразделениям.

И тогда возникает закономерный вопрос — а как рассчитать адекватные целевые значения индексов NPS точек касания, если формулы для декомпозиции рыночного показателя НЕТ?

Подведение итогов еще запутаннее — ведь обычно все индексы измеряются в разных опросах: рыночный NPS в своём «рыночном» опросе (опрос top-down), а NPS по точкам касания в других опросах (опросы bottom-up), причём у каждой точки свой отдельный опрос.

Нередко бывает, что по результатам bottom-up опросов все без исключения индексы NPS точек касания выросли, а рыночный NPS упал, или наоборот. ТОПы нервничают — как это возможно? Корректны ли расчеты? Компетентны ли эксперты, отвечающие за целеполагание или проблема в самом NPS-подходе?
Может… ну их, и экспертов, и подход?

Проблема становится особенно острой для тех компаний, где NPS встроен в систему материального поощрения сотрудников и размер соответствующих выплат персоналу ощутим в масштабе общего корпоративного бюджета.

Самое забавное «научное» объяснение нестыковки динамики индексов, которое я когда-либо слышала, было таким:

«Рыночный NPS — это запаздывающий показатель по отношению к индексам NPS точек касания. Внизу у нас уже всё выросло, но из-за инертности до верха этот рост пока не дошел. Руководству нужно подождать хотя бы пару кварталов».

Конечно, рыночный NPS ни разу не запаздывающий показатель. Запаздывать рыночному индексу не дает его математическая натура среднего арифметического взвешенного. Индексы NPS точек касания являются компонентами рыночного NPS и вместе с ним отражают текущее состояние дел в границах единого отчетного периода.

О корректном способе математической стыковки индексов будет дальше, а сейчас разберём наиболее распространенные просчёты в измерении NPS точек касания.

Замена объекта оценки: в опросе top-down вы просили клиента поставить NPS-балл компании (бренду, продукту и т. п.), а в опросе bottom-up просите поставить NPS-балл точке касания. В итоге вы оперируете NPS-индексами разных объектов оценки.

Чужие грехи: в расчет индекса NPS точки касания ошибочно добавляются оценки клиентов, у которых основная причина оценки компании связана с совершенно другой точкой касания. Обычно это бывает в следующих ситуациях:

• в опросе bottom-up клиента просят оценить NPS-балл компании, но не задают стандартный вопрос об основной причине этой оценки, а расспрашивают исключительно о той точке, с которой было недавнее взаимодействие (полагая, что именно это недавнее взаимодействие и определило NPS-балл компании);

• вопрос об основной причине NPS-балла компании в bottom-up опросе формально есть, но ответы собирают в форме свободных комментариев, которые не обязательны для заполнения. Качество данных о причинах в этом случае очень низкое.

Прорехи отлова: Опросы bottom-up не захватывают сегмент клиентов, который в отчётном периоде не взаимодействовал с точкой касания, но называет её основной причиной своего эмоционального отношения к компании в top-down опросе NPS.

Обычно это глубокие Детракторы, сознательно избегающие взаимодействия с точкой касания из-за негативных впечатлений в прошлом. Например, клиенты, которые столкнулись с бесполезным ботом в колл-центре, перестают обращаться в колл-центр за поддержкой. Они не попадут в выборку bottom-up опроса точки касания «Колл-центр», поскольку выборка формируется только из тех клиентов, кто туда недавно звонил.

Если точка касания продуктовая, то это могут быть Детракторы-непользователи какого-либо продукта или услуги компании из-за проблем с доступностью и качеством этого продукта/услуги.

Слепая зона: ситуация, когда компания не фиксирует в своих корпоративных IT-системах важные (для оценки клиентского опыта в точках касания) типы клиентских взаимодействий и не идентифицирует клиентов, которые их совершали. Такие клиенты оказываются за бортом при выгрузке выборок из IT-систем для проведения bottom-up опросов.

Например, клиент не смог добиться или дождаться соединения с живым оператором колл-центра; ушел из оффлайн-магазина потому, что не оказалось свободного сотрудника для консультации/покупки; не смог сделать заказ из-за технических проблем с сайтом или приложением и т. п. Для такого клиента в реальности взаимодействие с точкой касания было (как правило, с негативным клиентским опытом), для компании формально — нет.


Перечисленные ошибки приводят к тому, что значения NPS точек касания получаются смещёнными: либо завышенными, либо заниженными.

Опросы bottom-up архисложно спроектировать таким образом, чтобы выборки этих опросов корректно представляли все разнообразие клиентских сегментов генеральной совокупности клиентской базы компании, для которой определяется рыночный NPS.

Не используйте опросы bottom-up в качестве источника данных для планирования целей и оценки факта NPS точек касания и влияния точек касания на динамику рыночного NPS.

У этих опросов иное предназначение — скрининг эмоциональной лояльности на уровне отдельного клиента, получение обратной связи об основной причине оценки компании и индивидуальная работа с проблемными кейсами («замыкание обратной связи») клиентов с высокой ценностью для компании.

Всю необходимую информацию для корректного расчета NPS точек касания вы можете получить из опроса top-down, если задействовать каскадный метод.

Каскадный метод NPS:

• дает гарантию консистентности данных: все данные из единого источника;

• проясняет реальный вклад каждой из точек касания (а значит, и профильных подразделений) в достижение общей корпоративной цели по рыночному NPS;

• помогает сформировать цели «с оглядкой на конкурентов» не только по рыночному NPS, но и по NPS точек касания. А это качественно иной (по полезности для операционного управления бизнесом) уровень бенчмаркинга.

Кроме того, каскадный метод — очень удобный и наглядный инструмент планирования. Он облегчает моделирование и оценку различных сценариев достижения цели по рыночному NPS снизу-вверх (с учетом точек касания в качестве драйверов роста).

И в заключение о стыковке «верхов» и «низов».

Замените в формуле расчета NPS каскадным методом термин «факторы лояльности» на «точки касания» и стыковка рыночного NPS и индексов NPS в точках касания пройдет также безупречно, как у магазина А.

Декомпозиция рыночного NPS была выполнена по пяти ключевым точкам касания. Вес прочих точек составил менее 3%.

Количество человечков на картинке отражает реальные пропорции клиентов по уровню лояльности, но разумеется, не равняется количеству участников NPS-опроса.

Каскадный метод разрешил острую корпоративную дискуссию и поставил справедливую точку в вопросе выплаты той части квартальной премии, которая была привязана у Продавцов Магазина А к выполнению NPS-целей по точке касания «Персонал торговой площадки».

NPS Продавцов в реальности оказался существенно выше, чем показывали данные, основанные на цифрах из опроса снизу-вверх. Занижение происходило из-за оценок клиентов, недовольных уровнем цен, качеством товаров и ассортиментом.

Руководство Магазина А, свою очередь, серьезно задумалось об ассортименте и качестве товаров — с ценовой политикой все обстояло несколько сложнее…