Может ли аналитика NPS
быть простой и эффективной
для бизнеса?

Индекс чистой поддержки или индекс эмоциональной лояльности клиентов NPS (англ. Net Promoter® score) придумал американец Фред Райхельд. Первая публикация о концепции NPS вышла в 2003 году в журнале Harvard Business Review.

Подход NPS очень быстро завоевал популярность в силу щедрых обещаний коммерческого роста, интуитивной простоте, относительно легкому способу измерения и сверхуспешному маркетинговому продвижению в бизнес-сообществе благодаря тесным связям Ф.Райхельда с международным консалтинговым агентством Bain & Company.

У многих компаний NPS включен в корпоративные KPI премирования сотрудников и состав публичной нефинансовой отчетности для акционеров и инвесторов. Несмотря на голоса критиков из академической среды, NPS продолжает свое триумфальное шествие по планете, а компании соревнуются за первенство в NPS-рейтингах.

Данные для расчета индекса получают из опроса. Респондента просят оценить по шкале от 0 до 10 баллов вероятность рекомендации определенной компании (бренда, организации, сервиса, продукта, бизнес-партнера и т. п.) своему близкому окружению и указать основную причину оценки.

В зависимости от величины оценки опрошенных делят на три группы по уровню эмоциональной лояльности. Значение индекса рассчитывают как разность между процентными долями групп с очень высокой и очень низкой лояльностью.

Вопрос об основной причине оценки Ф. Райхельд предлагает использовать для уточнения и решения клиентских проблем, а также разработки системных изменений по улучшению клиентского опыта.

Основная причина оценки помогает определить главный фактор, который повлиял на формирование эмоциональной лояльности клиента.

В зависимости от цели NPS-исследования (качественное или количественное), используют разные форматы вопроса об основной причине оценки:

• Открытый — ответ дается в виде свободного комментария;
• Закрытый — ответ нужно выбрать из списка готовых вариантов;
• Полузакрытый (комбинированный) — ответ можно дать в форме свободного комментария, если в списке готовых ответов не нашлось ничего подходящего.

Нередко вопрос об основной причине оценки задают в два приема: сначала просят указать все причины оценки, а потом предлагают отметить основную.

Эксперты-теоретики из академической среды предъявляют NPS множество претензий: что индекс статистически не надежен, что волатильный, что слабо коррелирует с выручкой.

Аналитик-практик из бизнес-среды примет эти упреки к сведению и с некоторыми согласится. Однако главным недостатком NPS назовет «проблему с аналитикой». Давайте разберемся почему.

Основная причина оценки клиентов, хоть и является важной компонентой NPS-подхода, но в классической формуле NPS не присутствует. Индекс целиком собран из метрик, которые характеризуют уровень клиентской лояльности (% Промоутеров и % Детракторов).

Такая однобокость математической конструкции катастрофически осложняет ситуацию, если нужно получить количественную оценку влияния на NPS факторов лояльности или точек касания.

Предложенная Райхельдом формула исключает возможность расчета рыночного или внешнего NPS (англ. Top-down NPS) c учетом значений NPS точек касания (Bottom-up NPS или Touchpoint NPS).

Эксперты пытаются решить проблему NPS разными способами:

• Кто-то заменяет количественный анализ индекса качественным анализом: изучает комментарии клиентов об основной причине оценки или ответы на дополнительные вопросы о клиентском опыте в различных точках касания;
• Кто-то тратит бюджеты на предиктивные модели и прочие искусственные интеллекты, пытаясь «квантифицировать» собранные комментарии и состыковать их со значениями NPS;
• Кто-то пытается комбинировать NPS c другими метриками (в основном из семейства метрик удовлетворённости) и фокусируется на анализе этих дополнительных метрик;
• Некоторые вообще по этому поводу не рефлексируют, забывают о факторах лояльности и занимаются внутренним или внешним бенчмаркингом индекса: сравнивают между собой значения индекса различных клиентских и географических сегментов, подразделений компании, конкурентов и т. п.;
• Наиболее находчивые выдают за аналитику NPS интерактивные дашборды с эффектной инфографикой и множеством данных, собранных в ходе NPS-опросов.

К сожалению, все перечисленные варианты малопродуктивны.

Усилий затрачивается много, а в итоге простые вопросы заказчиков, руководства, владельцев бизнеса:
— Почему NPS такой-сякой/упал/вырос/не изменился?
— Почему у конкурентов иначе?
 — Кто виноват и не виноват?
— Что делать и не делать?
— Насколько оптимальна система материальной мотивации сотрудников по показателю NPS?
— Каким образом расставить приоритеты и как грамотно распределить небезграничные ресурсы компании для улучшения показателя …
… остаются без внятных, аргументированных цифрами ответов.